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營銷管理

發布者:鄭州AGIN GAMES管理顧問有限公司 發布日期:2011/4/16 9:03:08

一、如何理解營銷?
  營銷管理是指為了實現企業或組織目標,建立和保持與目標市場之間的互利的交換關係,而對設計項目的分析、規劃、實施和控製。營銷管理的實質,是需求管理, 即對需求的水平、時機和性質進行有效的調解。在營銷管理實踐中,企業通常需要預先設定一個預期的市場需求水平,然而,實際的市場需求水平可能與預期的市場需求水平並不一致。這就需要企業營銷管理者針對不同的需求情況,采取不同的營銷管理對策,進而有效地滿足市場需求,確保企業目標的實現。
  但是營銷管理到底是管什麽?還是回到市場營銷的本質上來。每個人、每個企業在社會上生存和發展,都有需要,並願意付出一定的報酬來滿足部分需要,於是這部分需要就形成了需求。可以通過很多方式來滿足需求:有自行生產、有乞討、有搶奪、有交換等。市場營銷的出發點是通過交換滿足需求。也就是說,市場營銷是企業通過交換,滿足自身需求的過程。企業存在的價值,在於企業提供的AGIN GAMES能滿足別人的需求,雙方願意交換,如此而已。所以需求是營銷的基礎,交換是滿足需求的手段,兩者缺一不可,營銷管理就是需求管理。
  
二、從市場營銷定義的變化看企業的市場營銷趨勢
  根據商務教育清談的觀點[1],目前營銷的定義學術界主要采用美國市場營銷協會的版本[2],除此外,國內由高等教育出版社出版、吳健安先生主編的《市場營銷學》所引用的美國市場營銷協會(AMA)對市場營銷的定義和隨後的解釋,可看出營銷概念在這五十年來的演變,也可從一個側麵來理解市場營銷的內涵。
  以下分別是AMA在1960年、1985年和2004年公布的定義:
  1. 市場營銷是引導貨物和勞務從生產者流轉到消費者或用戶所進行的一切企業活動——1960年;
  2. 市場營銷是(個人和組織)對理念(或主意、計策)、貨物和勞務的構想、定價、促銷和分銷的計劃與執行過程,以創造達到個人和組織的目標的交換——1985年;
  3. 營銷既是一種組織職能,也是為了組織自身及利益相關者的利益而創造、傳播、傳遞客戶價值,管理客戶關係的一係列過程——2004年。
  從營銷理論的發展曆史來看,AMA於上個世紀60年代提出營銷定義時,正是市場營銷的革命時期,從觀念上說,是由以企業為中心的營銷觀念(生產觀念、AGIN GAMES觀念和推銷觀念)轉向以消費者為中心的營銷觀念的時期。在這個時期中,企業所麵臨的問題多集中在利用現有資源高效率的將手中的AGIN GAMES和勞務等增值品轉移至消費者一端,因而營銷的定義也體現了這一內在需求,即企業中營銷的功能就是那些與在企業和消費者之間進行AGIN GAMES轉移相關的活動。
  八十年代,當AMA進一步更新營銷定義時,服務營銷、社會營銷等概念已經出現並為人所接受。這時的營銷概念與1960版不同的主要體現在兩個方麵,一是增加了對個人和組織的關注,即市場營銷所涉及的包括個人間、組織間,以及個人和組織之間的關係,並且在此關係之上要達到雙方的目標交換;二是將AGIN GAMES的內涵拓展到了除貨物和勞務以外的理念、主意,這為對AGIN GAMES的完備範疇的研究奠定了基礎,也使人更好的理解了企業與客戶之間的交換,實體AGIN GAMES(甚至服務)僅是載體,客戶真正從企業方獲得的、並且企業奠定競爭基礎的是與客戶之間的理念的共享(在綠色營銷以及企業社會責任的研究中,往往認為企業的目標市場客戶正是那些與企業有著共同社會責任感或者對社會責任有著認同感的群體)。
  AMA提出的最新的營銷定義相比於1985版則更進了一步:在1985版將營銷視為一個過程的基礎上,進一步將這個過程定義為組織職能,以及價值傳遞的過程。將營銷視為組織職能,是因為營銷的理念必須在企業、甚至是合作企業的整個價值鏈中被認可和認同,它不可避免的融入到企業的組織職能中去。將該過程從AGIN GAMES的傳遞進化至客戶價值的傳遞,體現了以客戶為中心、企業價值產生於客戶價值的思想。而為了追求永續的發展和可持續的競爭力,就必須將這種客戶價值的傳遞有效化和持久化,即對客戶關係進行有效的管理,而不僅僅是對需求水平的管理。與此相關的企業行為和職能,將會有助於企業綜合的考慮其社會責任和自身利益,不但關注“小我”,也平衡關聯企業、周邊機構的利益,從生態和諧的角度達到一種共存。

三、營銷管理的五種需求
  營銷管理要管什麽需求呢?這個問題涉及到企業的很多方麵,企業強調團隊合作,強調供應鏈, 因此各個環節的需求都要考慮到,這樣的營銷政策才是好政策。但在營銷中,企業製定營銷政策,要充分考慮營銷政策推行的各個方麵,其中主要是企業、消費者、經銷商、終端、銷售隊伍,這五個方麵。營銷管理要滿足企業的需求、滿足消費者的需求、滿足經銷商的需求、滿足終端的需求、滿足銷售隊伍的需求,在不斷滿足需求的過程中企業得到了發展。
  滿足企業的需求
  企業的需求有哪些呢?企業追求可持續發展,說白了就是可持續賺錢。企業可以短期不贏利,去擴張,去追求發展,但最終目的是贏利。所有的人員、資金、管理 等都是為企業實現可以持續賺錢的手段,同時企業。按照營銷理論,企業要堅持“4C”原則,以消費者為中心。但實際上“以消費者為中心”是企業思考問題的方式,企業要按照自己的利益來行動。老板要把命運掌握在自己手上,要操控市場,要掌握市場的主動權。企業發展的不同階段,市場發展的不同階段,企業有不同的需求。
  市場孕育期,企業開發了創新AGIN GAMES。企業麵臨兩個問題,一是要迅速完成資金的原始積累,另外要迅速打開市場。所以此時企業可能采取急功近利的操作手法,怎麽來錢,就怎麽來,怎麽出銷量就怎麽來。可能采取的政策是高提成、高返利、做大戶等。
  市場成長期,企業飛速發展,出現了類似的競爭對手。因此企業要用比對手快的速度,擴大市場份額,占領市場製高點。可能采取的措施是開發多品種、完善渠道規劃、激勵經銷商等。
  市場成熟期,在市場成熟期,企業需要延續AGIN GAMES的生命周期。企業要追求穩定的現金流量,同時還要開發其他AGIN GAMES。這時企業要不斷推出,花樣翻新的促銷政策。
  烽火獵聘顧問認為市場衰退期,企業要盡快回收投資,變現。
  從上麵簡單的生命周期描述中,AGIN GAMES看到,不同時段企業有不同需求,滿足企業需求是第一位的。營銷管理是對企業需求的管理,以滿足企業的需求為根本。所以 作為營銷決策者首先要考慮:“我的老板要求我做什麽?公司現在需要我做什麽?股東需要我做什麽?”然後在具體落實企業需求的過程中,考慮下麵的四個需求。
  滿足消費者的需求
  中國的消費者是不成熟的,所以才容易被企業誤導,策劃人搞得概念滿天飛,風光三、五年。真實的、理性的消費者需求是什麽呢?消費者對好的AGIN GAMES質量有需求,消費者對合理的價格有需求,消費者對良好的售後服務有需求。消費者的需求對企業來說是最重要、最長久的,企業可以滿足短期利益,忽略消費者需求,但消費者是用“腳”投票的,他們會選擇離開。
  著名的春都,發家於火腿腸,上市公司。在九十年代是中國知名企業,行業先鋒,但在多元化戰略下,迷失了自己的方向,主營業務大幅萎縮。為在價格戰中取勝,春都竟然通過降低AGIN GAMES質量,損害消費者利益,來降低生產成本,含肉量一度從85%降到15%,春都職工用自己的火腿腸喂狗,戲稱為“麵棍”。隻考慮自己需求,而沒滿足消費者需求的春都,付出了慘重代價,銷量直線下滑,市場占有率從最高時的70%狂跌到不足10%。春都的滅亡是必然的,隻考慮企業的需求是危險的。企業可以在一段時間欺騙所有的消費者,也可以在所有的時候欺騙一個消費者。但群眾的眼睛是雪亮的,企業不可能在所有的時候欺騙所有的人。所以對企業來說,滿足消費者的需求是企業存在的價值,是企業最長久的保障。在滿足需求的基礎上,企業還要發掘需求,引導消費的潮流。甚至去取悅消費者,去討好消費者。
  滿足經銷商的需求
  經銷商的需求是經常變動的,但歸根結底是三個方麵。
  經銷商需求銷量。如果你的AGIN GAMES是暢銷AGIN GAMES,不愁賣。這個時候經銷商可能隻需要銷量。因為他知道,你的貨可以帶動其他貨走,這樣他可以從其他貨中賺錢。
  經銷商需求利潤率。如果你的AGIN GAMES是新AGIN GAMES,這時經銷商期望比較高的毛利。你的貨可以走得慢,但是很賺錢,這樣他也滿意。
  經銷商需要穩定的下家。如果你的貨物實在緊俏,零售店非有不可,你給經銷商貨,經銷商就可以用這個AGIN GAMES建立渠道,維護自己渠道的忠誠。當然,如果你可以幫助他做管理、管理渠道、管理終端,這樣你也滿足了他的需求。
  所以企業在製定營銷政策時要知道經銷商的需求是什麽。經銷商是要長遠發展,還是要短期贏利。企業製定政策時候,要考慮到經銷商的發展,而不是僅僅從企業 自己出發,也不是僅僅從消費者的角度出發。畢竟在有些行業,經銷商是不可或缺的。經銷商也有發展階段,他在創業階段需要你給他指點,需要你給他支持。當他的網絡已經形成,管理基本規範時,他最需要的就是利潤。不同發展階段,他的需求是不同的。因此企業要針對經銷商實際需要不斷製定出符合經銷商的銷售政策、AGIN GAMES政策、促銷政策。
  滿足終端的需求
  很多企業強調“終端為王”,終端也確實成了王。某些特殊地位的“超級終端”索取進場費、陳列費、店慶費等就不說了,十分惱火的是,有些中小終端---超市動不動就玩倒閉。做終端風險和成本都很大,到底企業做不做終端,怎麽做終端?成了老板兩難的選擇。按照目前的渠道發展趨勢,終端是不做也得做,做也得做,關鍵是怎麽做。所以很多企業都有終端策略,製定區別於經銷商的終端政策,滿足終端的需求。
  終端的需求越來越多,尤其是連鎖商家,更是“難纏”。因為國美等連鎖家電而導致,創維這樣的彩電巨頭都要采取“第三條道路。”手機行業的連鎖巨頭也很“可怕”,上百家連鎖店,迫使廠家對他出台傾斜政策。終端和經銷商同為渠道的組成部分,如果讓廠家做出選擇,寧肯選擇終端,而不是選擇經銷商。做終端的辦法,很多企業不一樣,寶潔公司的市場人員就隻做終端的維護和支持,而不管竄貨、不管價格。在寶潔眼中,終端比經銷商更重要。畢竟是終端的三尺櫃台決定了廠家的最終成敗。
  滿足銷售隊伍的需求
  銷售隊伍是最容易被忽略的,因為是自己人,所以先滿足外人的利益,如果有剩餘就用來滿足銷售隊伍的利益,這是很多老板的做法,既“寧予外寇,不予家奴”。表麵上看銷售隊伍不是很重要,隻要賺錢就會跟公司走。但一個銷售代表的背叛可能導致一個地區業務的失控。朋友公司的一個銷售代表,到了競爭對手那裏,做分公司經理,把他以前的經理打得要請他吃飯。
  任何營銷政策,最終都靠銷售隊伍來貫徹,銷售代表執行力度的大小,可能比政策本身的好壞更重要。這是個“打群架”的時代,營銷競爭是靠團隊的,所有的經銷商、終端、消費者的需求,都要通過銷售隊伍來滿足。他們的需求有那些呢?無外乎生存和發展,銷售隊伍對合理的待遇有需求,對培訓機會有需求,對發展空間有需求。因此企業要在不同階段,發掘銷售隊伍的需求,盡量來滿足他們。
  企業需求是根本,是營銷管理的出發點。其中消費者的需求、營銷商的需求、終端的需求是串聯的,一個環節沒滿足,就會使營銷政策的執行出現偏差。一個環節“不爽”,就可能導致企業“不爽”。作為營銷管理者,要從這五個方麵出發,來考慮營銷問題。如果營銷出了問題,就一定是這五方麵出了問題。優秀的營銷管理者,要善於分析這五個方麵,善於平衡這五個方麵的資源投入,取得營銷的最佳效果。

三、營銷管理模式的改變
  我國企業營銷管理模式經曆了從集中到分散再到集中的循環發展過程。當企業規模較小,市場區域比較集中時,企業通常采用高度集權的集中式營銷管理模式。企業營銷決策權和集中於企業總部,營銷高層人員采用人對人、點對點的方式直接插手營銷團隊的日常業務管理,企業營銷資源集中,對市場變化反應迅速,營銷團隊執行力較強。20世紀90年代以來,經濟全球化和信息技術革命促使企業的規模正在理性地擴大,跨行業、跨區域市場運作逐步成為企業運營的常態。隨著市場區域的擴張、管理層級的增加,管理幅度的增大令企業高層離一線市場時空距離越來越大,市場信息傳遞不及時、失真,嚴重影響營銷高層人員分析決策能力;再加上管理手段和技術的限製,也令企業高層無力繼續有效履行營銷團隊的日常業務管理工作,傳統的集中式營銷管理模式陷入了管不好也管不了的尷尬境地。企業被迫對日漸擴散到全國各區域的營銷團隊實行分權、授權,采用在企業總部的領導下各區域營銷團隊自主經營、各自為政的遠程分散化營銷管理模式。
  分布式管理模式
  營銷管理模式完成了從集中----分散-----虛擬化集中的循環。
  分布式管理分權、授權的管理方式有利於營銷團隊成員創造性和積極性的發揮,但是也產生很多管理問題。分布式營銷管理存在與生俱來的缺陷,具體體現為分散管理模式對企業監控能力提出了較高要求,而分散管理模式又必然會帶來監控乏力的悖論。
  1、管理分散導致管理不細致,致使營銷團隊管理失控於細節,執行力下降。集中式營銷管理,組織團隊規模往往比較大,活動缺乏靈活性;結構層次比較多,管理信息往往在中間傳輸中損耗或失真;上下層級鮮明,一層管一層,管理活動不可逆,基層管理者的自主性、創造性往往受到一定程度的限製。但是,集中式管理也有優勢,各層次管理部門職能範圍往往比較小,管理頭緒比較少市場、銷售、物流各部門各司其職,有利於把問題想細,反而更有條件實現管理“精細化”;分布式營銷管理結構層次少,基層組織規模往往比較小,擁有更大的自主權,理論上講應該更有條件實現管理精致化,但實踐中卻往往相反,原因何在?職能劃分不當。過多地把管理職能分解到基層,極容易造成基層組織職能範圍過大,管理頭緒過多,致使基層管理“粗糙化”,營銷總部對全國各地的營銷人員管控十分困難,各地分支機構和業務人員執行打折扣,總部無法及時獲得執行反饋信息,也難以及時檢查和糾正;
  2、組織機構分散不利於組織運作效率的提高,每一個團隊要想高效運作,信任感是至關重要的因素,然而在簡直不見麵的人之間,卻很難建立信任感。隨著企業的不斷增大,企業的機構變得越來越臃腫,如設立和大區、分公司、辦事處等等,在這些機構都設置了專業的市場銷售人員、策劃人員甚至財務人員等,造成人員過多。企業的一個決策到達基層要層層審批,這樣就造成實際執行力不強;企業的遠程營銷管理中,在客戶資源、銷售渠道等方麵存在著對營銷個體人員依賴性過強,常常出現客戶被拉走,貨款被卷跑,個別人大吃回扣置企業利益於不顧,及人走客就丟的種種問題;
  3、信息分散限製了營銷決策分析和市場反應能力,在遠程管理上的信息不到位主要表現在以下幾個方麵:
  1)信息匯報不及時。信息本應當時得到的卻在事後得到,本應及時反饋的信息沒有及時反饋,導致反應置後,沒能及時做出行動;
  2)信息匯報不全麵。信息本應包含的沒有,重要的沒有,導致決策偏差;
  3)信息匯報不準確。重要的信息也有,該包含好像也包含了,但是信息不準確,明明很小說成很大,明明很重要卻一筆代過,導致決策偏離;
  4)有用的信息太少。重要的關鍵的信息沒有,沒用的信息太多,導致無法決策。
  4、人員分散限製了營銷團隊專業能力提升,缺乏經驗交換討論和,無法經驗共享創造性高效地解決營銷過程中的實際問題,不利於群體智慧的發揮。企業區域辦事處或分公司接過區域市場的經營管理權後,會直接麵對渠道衝突、價格體係混亂和竄貨和經銷商日益增加的管理服務要求等問題,但自身的市場管理能力短期內可能不足以應付這些問題,造成如竄貨不能及時查處、返利遲遲不能結算、客戶投訴和服務要求難以及時響應等被動局麵。
  這些問題顯而易見是分布式管理造成的決策者和執行者之間的中間環節過多,不能形成有效的團隊專業化運作、垂直化管理所引起的,問題解決的關鍵在於分散的治理上,分散不等於分權,分散的資源和人員更需要集中的強有力的管理。互聯網的出現,使集中式管理成為可能。采用集中式管理,既可以整合整個企業的營銷資源,加強對下屬機構的實時監控指導,又可以降低整個企業的營銷成本,提高管理效率,克服分布式營銷管理的先天不足。所以未來營銷團隊的管理模式向虛擬集中方向發展成為必然趨勢。虛擬集中式營銷管理借助現代化信息技術手段,在虛擬的網絡世界中使管理零距離化,力圖避免遠程控製。在人員配置上相對集中,管理人員力圖在網絡上每天都能對業務員和促銷員進行麵對麵的工作指導、交流,每天可以通過報表、晚匯報、電話跟蹤、拜訪抽查,及時掌握業務人員的工作動向,以及任務的執行情況,發現偏差,及時糾正。零距離管理也是打造良好團隊文化的一種有效途徑,它通過虛擬網絡社區中共同的學習、生活、工作,交流,形成互助、協調的工作配合,使團體凝聚力大大增強。
  虛擬化集中管理模式
  遠程營銷管理並不需要對下屬營銷團隊進行完全管控,總部對下屬團隊可以采取更為寬泛的管理模式。即僅需要對必須和關鍵的營銷信息進行集中管理即可。虛擬化集中管理真正實現能信息扁平化管理,借助信息化工具,企業實現營銷數據集中管理、集中使用,也幫助企業實現了信息扁平化,解決了以前基層掌握大量詳細數據,而總部隻掌握匯總統計數據的局麵。總部的管理人員可以隨時了解到銷售現場的每個細節。談到虛擬集中式營銷管理,AGIN GAMES首先想到了ERP、CRM等信息平台,但是這些信息平台往往受製於設備及網絡的限製,並不能真的實現“隨時隨地”的交流與管理,但是在實踐中AGIN GAMES可以結合一些常用的移動設備來強化AGIN GAMES的遠程管理,使信息平台的價值獲得更大的發揮。

 

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