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精細化業務流程管理

發布者:鄭州AGIN GAMES管理顧問有限公司 發布日期:2011/4/16 9:02:13

一、什麽是業務流程管理
   Business Process Management(BPM),即業務流程管理,是一套達成企業各種業務環節整合的全麵管理模式。BPM涵蓋了人員、設備、桌麵應用係統、企業級 Backoffice 應用等內容的優化組合,從而實現跨應用、跨部門、跨合作夥伴與客戶的企業運作。 BPM通常以Internet方式實現信息傳遞、數據同步、業務監控和企業業務流程的持續升級優化。顯而易見,BPM不但涵蓋了傳統“工作流”的流程傳遞、流程監控的範疇,而且突破了傳統“工作流”技術的瓶頸。BPM的推出,是工作流技術和企業管理理念的一次劃時代飛躍。

二、業務流程管理的優勢
    1. 節省時間與金錢
  BPM是提供業務流程建模、自動化、管理與優化的準則與方法。一個成功的BPM方案包括正確商業領導和技術的組合,可以大幅縮短流程周期(有時高達90%)和降低成本。這種效果在跨部門、跨係統和用戶的流程中尤為突出。從技術的角度看,一個獨立的BPM係統能夠輕易地與現有的應用軟件如CRM、ERP和ECM相集成,而無需重新設計整個係統。
    2. 改善工作質量
  除了節省時間和成本的優點外,已經實施BPM 的企業也發現了其它幾項關鍵優點。首先,可以大幅降低甚至消除造成企業損失的錯誤,如丟失表格和文件或錯誤存檔、遺漏重要信息或必要審查。其次,顯著改善流程的可視化程度,所有參與流程者不僅被授權了解自己在流程中的角色,而且確切地了解流程在任何時候的狀態。第三,有了可視化,也就明確了職責,所有人都完全清楚地知道什麽時候應當完成哪些工作。不再有借口造成延誤、誤會或疏忽。最後,可提高一致性,公司內部和外部各方對工作都有明確的期望。結果使得員工、客戶和合作夥伴都有了更高的滿意度和向心力。
    3. 固化企業流程
   隻要不是單個人獨立完成全部工作的個人作坊性質,企業從它的誕生起,就存在著流程,並且隨著企業的不斷成長,其流程越來越多,越來越複雜。幾乎每個企業都針對各類業務流程和事務流程有一套規章製度,隨著管理的細化和規範化,企業的規章製度是越來越厚,而執行這些規章製度的人卻越來越墜入謎團中。可想而知,這些影響著企業生命的核心流程的執行效果會怎樣了。
   有些企業已經認識到了這點,甚至花巨資請專業的谘詢公司來重新肅清流程、規劃流程,但很多企業中由於人的原因,如礙於情麵、越級審批、不照章辦事等,而造成應用的失敗。
   企業業務流程管理係統就能在應用的初期階段達到這樣的首要應用目標,通過係統固化流程,把企業的關鍵流程導入係統,由係統定義流程的流轉規則,並且可以由係統記錄及控製工作時間,滿足企業的管理需求及服務質量的要求,真正達到規範化管理的實質操作階段。
    4. 實現流程自動化
   有人做過一個行為分析,發現一個流程的處理時間中90%是停滯時間,真正有效的處理時間很短。並且在流程處理過程中需要人員去用“腿”、用“電話”等其他手段去推進,不僅耗時耗力,而且效果差,時時有跟單失蹤或石沉大海的情況發生。通過業務流程管理係統,利用現有的成熟技術、計算機的良好特性,很好地完成企業對這方麵的需求,信息隻有唯一錄入口,係統按照企業需要定義流轉規則,流程自動流轉,成為企業業務流程處理的一個“不知疲倦”的幫手。
    5. 實現團隊合作
   傳統的職能式企業組織架構,自有它的應用範圍和優勢,但AGIN GAMES發現企業的很多流程不僅僅靠一個部門來完成,更多的是企業部門間的協同合作,特別是有些企業還存在著跨地域的合作,如采購流程,它涉及到生產部門、采購部門、庫管部門、財務部門、商務部門、合同簽署中的法律部門以及企業的高層管理部門。如果AGIN GAMES還以傳統的職能部門的思維考慮流程,就可能患“近視眼”、注重部門利益忽視企業利益、重視部門上司的感覺忽視實效,並且還容易導致部門之間權責不清的灰色地帶。而作為企業的業務流程存在著各業務部門的天然聯係,其流暢的業務處理是需要各部門以企業的利益為最高利益,協同工作。
   業務流程管理係統以流程處理為麵向,自動地串起各部門,即利用現在先進的互聯網技術串起各地域,達到業務流程良好完成的目的,並且企業的很多高管人員的意識已遠遠超出一套業務流程管理係統,更多的希望憑借這樣的係統,形成企業協同工作的團隊意識,配合完成自己的企業文化。
    6. 優化流程
    流程在製定出來以後,沒有人能保證這樣的流程就是合理科學有效的,即使是當時合理科學有效的係統,由於AGIN GAMES身處的市場環境的變化、組織結構的隨之變化、營銷服務策略的隨之變化,很難說能繼續保持這種優勢。一套好的業務流程管理係統不僅僅可以具備以上的諸多好處,而且隨著流程的執行流轉,係統能夠以數據、直觀的圖形報表報告哪些流程製定得好,哪些流程需要改善,以便提供給決策者科學合理決策的依據,而不是單靠經驗,從而達到不斷優化的目的,呈螺旋式上升的趨勢。
    7. 向知識型企業轉變
   企業老板經常環顧員工下班後空蕩蕩的辦公室,問自己我的企業還剩下什麽,還值多少錢。而業務流程管理係統通過固化流程,讓那些隨著流程流動的知識固化在企業裏,並且可以隨著流程的不斷執行和優化,形成企業自己的知識庫,且這樣的知識庫越來越全麵和深入,讓企業向“有生命會呼吸”的知識型和學習型企業轉變。如一個新進入公司的員工,他能夠通過企業業務流程管理係統很快地熟悉企業及企業的業務處理,並且可以通過流程固化形成的知識庫不斷充實自己及提高處理流程的難度和水平。

三、業務流程管理2.0
    流程管理2.0概念的提出標誌著國內管理谘詢發展的一個新階段。
    以往谘詢項目的一般過程是顧問調研、顧問分析、顧問建議、顧問匯報,是以顧問工作為核心的形式,企業方的參與主要有配合調研、方案審議,參與的程度不深和人員範圍不廣,往往導致谘詢方案被束之高閣,因為企業方真正理解谘詢方案的人不多,也就更加談不上理解後的實施落地了。
   延展谘詢主要成員經過多年的管理谘詢實踐經驗,逐步實踐並最終總結出了流程管理2.0的概念,是對傳統谘詢模式的一種升華。
* 從形式上看
   流程管理2.0的谘詢方式下,企業方是工作的主體,顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中,通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討,組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時,去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一係列流程管理過程,並在過程中,通過逐步擴大的人員輻射圈,形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程谘詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程,使企業掌握流程管理方法,從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。
   流程管理2.0要求顧問不僅自己明白,更重要的是引導企業,讓企業自己建立“自我覺醒”的能力,所以實際上對顧問提出了更高的要求,包括交流能力、推進能力,尤其是推進能力更為突出。
* 從成果上看
    共性的成果之一是一係列的流程文件,差異是輸出者不同,一為企業為主體,一是顧問為主體。       流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊,從而能推動從流程體係架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過係統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一係列過程。從另一個角度講,培養了一批站在企業角度,而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍,為企業積累了一批後備管理儲備人才。
   流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門牆,注意,是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大致為:原來事情不是這樣的;自己容易很明白,讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化,從一開始隻講“我”或“AGIN GAMES部門”,到講“AGIN GAMES”以及“這個流程”,體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念,而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。

四、業務流程管理的挑戰
   *業務主管希望企業的流程能夠與不斷變化的業務環境保持同步,而IT主管希望對不斷變化的業務需求迅速做出響應,以較低的成本進行改變;
   *經營管理者希望對企業流程的執行進行通盤的監控和績效分析,更好的協調業務,做出更迅速、有效的決策;
  *業務係統越來越多也越來越複雜,完成一筆業務需要人工訪問多個係統。

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